吉林11选5综合走势图|吉林11选5任5最大遗漏值
您現在的位置:首頁 > 投資理財 > 企業內部管理體制設計 正文

企業內部管理體制設計

作者:匯感之舟  時間:2016/7/13 12:48:34  閱讀:次  類別:投資理財

    企業內部管理體制的設計,是一個比較復雜的問題,它涉及的面很廣。在實際工作中,要根據企業的內部及外部各有關的實際環境和條件,進行反復研究,制訂出適合企業自身特點的內部管理體制。

    一般說來,不存在一個對各個企業都普遍適用的、最佳的內部管理體制。但企業內部管理體制的確定,也并不是任意的。一般說來,應遵循一定原則。

    1.企業內部管理體制設計的原則

    (1)統一領導,分級管理原則

    設計企業內部管理體制,應根據現代化、社會化大生產的要求,有利于加強廠長(經理)的行政指揮,建立和健全以廠長(經理)為首的統一生產經營指揮系統。

    如果沒有統一領導,企業的總體經營目標及各項大政方針就不可能很好的實現,組織系統的整體目標就有可能被扭曲,各分系統的協調就會被削弱。而如果沒有分級管理,企業高層領導,事無巨細,親自指揮,不僅會嚴重削弱企業決策層的管理質量,而且也會挫傷管理層的積極性,在整體上也會造成管理效率的下降。

    貫徹統一領導,分級管理原則,最根本的是要妥善解決企業內部的集權和分權問題。

    較大型企業應從實際需要和可能出發,合理地劃小內部核算單位,在保證全廠性的經營決策權和管理集中到廠部(總廠)的前提下,讓下層單位有一定的經營管理自主權,以利于把經濟搞活。聯合經營的企業或公司,按照集權與分權相結合的原則,也要給所屬企業更多的生產經營自主權,使其能夠更好地適應外界條件和市場需求的變化,取得更好的經濟效益。

    其次,在貫徹統一領導、分級管理的原則時,還要很好地解決管理層次和管理幅度問題。

    管理幅度小,管理層次就多,管理人員總量就要增加,相互間的協調工作就要增多,花費的精力、時間和費用都要增加。而且,上下級之間的信息的傳遞總線延長,易于造成遺漏和失誤,指令下達和情況上報也比較遲緩、辦事效率較低、也容易助長官僚主義。

    相反,管理幅度大,管理層次就可以減少,組織機構可以相對簡單些,所需的管理人員、時間和費用要少,上下級之間的聯系和信息傳遞的渠道可以縮短。而且,由于情況掌握及時,上級決策就快,從而可以提高工作效率。但是主管人員對每個下屬人員的具體指導和監督,從時間上看相對減少了。

    在處理管理層次和管理幅度的問題時,應考慮各級管理人員的業務水平和管理能力,管理活動的復雜性和相似性,上下級之間相互聯系的頻繁程度和密度,新問題及各種偶發問題的發生率,管理業務標準化程度,以及機構在空間上的分散程度等因素。

    (2)精干高效、為企業經營目標服務原則

    企業內部管理體制的設計,其根本的著眼點應該是有利于實現企業的總體經營目標,應力求高效、精干、節約。

    企業的總體經營目標,是企業全體職工在一定期間共同活動要達到的最終目的。它規定著企業生產經營活動的基準和方向,涉及到企業的生產、銷售、財務、人事、研究開發,市場開拓、設備投資、生產率等重要事項,以及企業適應外部環境和各種條件變化的能力。企業內部各級、各部門,以至每個職工都要認識到自己的工作在實現企業總體經營目標中的地位和作用。因此,企業應圍繞企業的總體經營目標,根據任務的大小、繁簡和難易程度,從有利于目標的實現,提高機構的效率入手來設計和建立企業的內部管理體制。

    企業在建立組織機構時,應該本著精干、有效和節約的原則。所謂精干,就是要因事設職、因職設人,而不能相反。這里的事,應是從職能總體中分解出來的專業化的活動。這里的人,應是能稱職有真才實干的專門人員。所謂有效,就是該機構能夠為企業實現其總體目標做出有關貢獻。如果能使企業以最小的失誤或代價實現其經營目標,那么就是高效率的。所謂節約,就是企業各機構、部門要以最少的費用開支來達到為完成企業總體目標所需的效率。這就首先要求減少不必要的管理層次、精簡機構和管理人員。因為層次繁多,機構臃腫,因人設事,人浮于事,必然浪費人力,滋長官僚主義、文牘主義、降低辦事效率,增大管理費用,對改善和加強干群關系,以及干部自身的培養鍛煉都不利。

    (3)既要有合理分工,又要注意相互協作和配合的原則。

    企業的職能機構應根據企業的具體實際情況來建立,從各項管理職能的業務性質出發,在職能機構之間進行合理的分工,劃清職責范圍,提高管理專業化程度,以達到提高工作效率的目的。但是,職能機構在分工的基礎上,必須加強協作,相互配合,因為各項專業管理工作之間都存在著內在的聯系。在實現企業總體經營目標過程中,為了使各職能機構各項專業管理工作能夠協調一致,要建立良好的信息傳遞和溝通渠道,使上下左右、企業內外的信息能夠通順暢達,并加強橫向聯系,注意綜合管理的問題。

    應該指出,企業機構之間的分工不能過細不能片面強調制約,以避免機構增多,浪費人力,以及相互之間“扯皮”、“踢皮球”等現象的發生。但是,分工也不能過粗,片面強調減少機構,這樣做用人也不一定減少。例如,有些企業撇開原有的職能機構,不發揮其應有的作用,而增設一些長期性的辦公室,以致造成機構繁多,工作重復,無人負責的情況。這種現象應該予以糾正和避免。

    2.內部管理體制設計的制約因素

    企業內部管理體制的設計,是一個復雜的系統工程,其中不僅有建立這個體制本身所要求的一些基本要素和基本原理,同時還涉及到企業內部外部的各種環境,條件和有關的制約因素。歸納起來,企業內部管理體制設計的制約因素主要有以下一些方面:

    (1)企業的外部環境

    企業是一個開放的系統,它要同其所處的社會發生物質的、信息的等有關方面的交換,并且在一定程度上要受其制約。企業在與社會大系統進行物質、信息等方面的交換上,社會與之所發生關系的一切方面,就構成了企業的外部環境。外部環境的變化,對企業會產生相應的影響,特別是在當今我國經濟進入到了市場經濟階段,外部環境對企業的影響將越來越大,企業要想生存發展,在激烈的競爭下立于不敗之地。就只有不斷地調整提高企業自身適應外部條件變化的能力。

    外部環境對企業的影響是多方面的:企業的原材料的供應情況直接影響企業的生產,資金市場的狀況將在一定程度上影響企業吸收外部資金的數量。人才市場和勞務市場也將會影響企業所需的一定數量和質量的人力資源的供應。至于企業所生產的產品的商品市場的競爭狀況將直接影響到企業的發展和生存。另外,政府的宏觀政策、總體經濟形式、科學技術、社會文化等方面同樣對企業的發展有著很大影響。

    由于企業環境因素的復雜多變,企業對外聯系方面的業務工作量就相應地增加。從而要求增加必要的職能部門和工作崗位。

    我國企業由單純生產型轉變為生產經營型,現在在市場經濟條件下又轉變為市場導向型,企業面臨國內、國外兩個市場的競爭,外部環境因素大大增加,因而必須增加許多新的對外聯系的職能和工作量,以適應外部環境的變化。例如,產品的推銷、廣告宣傳、銷售服務工作大大增加;物資供應部門現在無法依賴國家計劃分配,而是要同許多供應廠商打交道;財務部門增加了自行籌措資金的職能,要同各家銀行及其它金融機構(如證券交易所、財務租賃公司等)保持經常的聯系和接觸;計劃部門要大力加強市場調查和預測工作;技術開發部門要更好地開展國內外技術情報的收集整理工作;需要有專門的部門和人員來開展公共關系和法律咨詢工作,等等。因此,當今的現代企業同單純生產型企業相比,其組織結構就比較復雜,需要增設相應的部門或職位以應付復雜多變的外部環境,以免使企業在激烈競爭中處于落后被動的地位。

    另外,企業在增設相應的新部門的同時,還要不斷地加強部門間的協調和配合,以減少部門間的摩擦和內耗,提高組織結構整體效率。

    (2)企業的技術與人員素質

    這里所講的技術,是指企業把原材料加工成產品并銷售出去這一轉換過程中,有關的知識、工具和技藝,它不僅包括企業的機器、廠房和工具,而且包括職工的知識和技能;包括生產工藝和管理業務方法等。

    而企業人員素質的含義則比較廣泛。從廣義上講,企業的人員素質的某些方面也包括在上述技術的定義中,如人的知識和技藝水平,但除此之外,還包括人員的政治思想水平,職工的價值觀念和作風、士氣等。

    企業的技術對組織結構有一定的影響。企業生產的產品的特點,生產作業過程的復雜程度、生產環節的專業化程度、生產加工活動等各項作業以及管理業務的標準化、規范化程度,在這樣幾個方面對企業的組織機構的設置有著較大的影響,如管理層次的數目、高層領導和基層領導的管理幅度,集權程度,職能分工的精細化程度等。企業在進行內部管理體制設計時,對此類問題要具體研究分析,以確保組織機構的設置更加科學有效。

    企業的人員素質對組織結構的設置也有重要的影響。因為既使同樣的組織設計,如果配備不同素質水平的人員來擔任,其后果顯然是不同的。人員素質對企業組織結構的影響主要表現在以下一些方面:

    ①集權度。權力的集中與分散程度,固然要考慮企業規模、生產技術特點、決策工作的性質等,但企業人員素質的實際狀況也是決定集權與分權程度的重要條件。一般說來,企業中層干部的思想水平較高,管理業務知識較全面,領導工作經驗豐富,則管理權力可以較多地下放,即集權度應小一些;反之,則以較多集中為宜。

    ②管理幅度大小。如果領導干部的專業水平、領導經驗、組織能力較強,就可以適當地擴大管理幅度;反之,則應該適當地縮小管理幅度,以保證領導工作的有效性。

    ③部門設置的形式。例如,實行事業部制一個重要條件是干部中要有比較全面領導能力的人選,才能取得較好的效果;又如,實行矩陣結構,則“項目經理”的人選也要求在職工中有較高的威信和良好的人際關系,以適應它“有責少權”的特點。

    ④定編人數。如果人員素質好,則一人可處理多項任務,減少編制,提高工作效率;反之,則一人的工作兩人干,定要造成超編,使得機構臃腫。

    ⑤橫向聯系的效率。人員素質對組織機構中橫向聯系有重要影響。良好的協作風格,可以在某種程度上彌補協調機制設計上的缺陷。兩個部門之間,在同樣的溝通和協調方式下,如果雙方協作風格高,都從企業全局著眼,則辦事就順當和迅速;反之,如果人員的本位主義嚴重,又缺乏現代化管理知識的培訓,缺乏從企業經營全局觀察本職工作的修養,則部門間必然“扯皮”不斷,“皮球踢來踢去”,工作效率低下。

    (3)企業規模

    企業規模是企業內部管理體制設計中必須考慮的一個基本的和重要的變量。不同規模的企業在內部管理體制上具有明顯的差別。

    企業規模的衡量,可以用多種指標來表示,常用的有:企業生產能力、職工人數、年銷售額、企業投資額等。在內部管理體制設計中,我們采用職工人數這一指標,原因是,從組織結構的本質上講,它是企業各類人員有機結合的某種方式,是勞動分工協作的形式。運用職工人數這一指標,能較直接地反映企業這一管理系統內各類人員之間上下左右相互關系的數量和復雜程度。

    企業規模主要從以下幾個方面影響企業的內部管理體制。

    ①組織結構的繁簡 隨著企業規模的擴大,企業的組織結構就越來越復雜。從縱向來看,企業職工人數增加了,為了保證管理的有效性,管理幅度不能過寬,因而管理的層次必然增多。從橫向來看,規模大,人數多的企業,其生產經營的工作量都比小型企業有很大的增加,專業分工必將較為精細,以取得較高工作效率和相對較少費用的優越性,所以大型企業比小型企業具有更多的生產部門和管理部門。

    ②決策分權化的程度 企業的規模小,則決策權一般都集中在企業的最高層。當企業規模擴大時,則分權將增加,原來由企業最高層作出的決策,其中一部分將由較低層去擔任。這是因為,大型企業管理層次多,低層的信息和要求傳輸到高層的過程較慢,而且容易失真。而各種問題都由最高層來決策,必將分散高層人員的精力,增加負擔。為了調動下層干部的積極性,使一些日常性,戰術性決策進行得迅速有效,就需將一部分決策權下放到較低的管理層次。

    ③正規化程度 正規化,在我國實際中一般又稱作企業內部管理體制的制度化和規范化。它是指企業擁有各種正式頒布的規章制度和書面文件的狀況。衡量正規化程度的方法,通常是考察企業內各項制度和工作程序是否已有正式頒布的書面文件,當然,這些制度的執行情況也是一項重要的內容。

    一般說來,大型企業,由于管理層次多,決策分權多,為了實行對下級部門和眾多職工的工作和活動進行有效的控制,就需要有標準化的規章制度,來規范人們的工作和行為。同時由于其部門多、分工細、橫向協調的要求進一步增加,而規章、程序和書面溝通,是橫向協調采用的一種基本手段。因此一般說來,大型企業的正規化程度要高。

吉林11选5综合走势图